部分并購標(biāo)的出現(xiàn)“消化不良”

加杠桿并購的標(biāo)的資產(chǎn)，部分出現(xiàn)“消化不良”，或?qū)⒓觿∝?cái)務(wù)壓力。

長江商報(bào)記者注意到，在航空主業(yè)上，海航集團(tuán)基本無法與國航、東航等三大國有航空公司抗衡，于是，海航將航空版圖更多地布局在海外。此前，為了獲得中歐航權(quán)，海航投資了法國藍(lán)鷹航空公司，建立了加納AWA航空，參股了巴西蔚藍(lán)航空、葡萄牙航空等海外航空公司。此外，在國內(nèi)，海航也并購了多家航空公司，如天津航空、烏魯木齊航空等。

目前，投資這些航空公司也不是很理想。如藍(lán)鷹航空，盡管三次修改航線開通時(shí)間，至今仍未能如愿以償。

此外，在航空布局上，海航集團(tuán)對(duì)收購的航空公司定位也含糊不清，究竟是追求財(cái)務(wù)投資還是為了產(chǎn)業(yè)協(xié)同，也不明確。如海航系旗下14家國內(nèi)航空公司，運(yùn)營模式涵蓋全服務(wù)、低成本、支線以及混合類型，一定程度上幫海航實(shí)現(xiàn)了快速規(guī)模擴(kuò)張，但集團(tuán)內(nèi)部航空公司之間存在內(nèi)耗，定位于五星級(jí)航空的海南航空品牌形象，或?qū)⑹艿狡渌值芎娇展拘蜗笥绊懀吘褂行┖娇展痉?wù)標(biāo)準(zhǔn)等難以與海南航空看齊。

不僅是航空業(yè)務(wù)“消化不良”，海航集團(tuán)收購的酒店資產(chǎn)也未顯現(xiàn)出明顯成效。

最典型的當(dāng)屬收購的西班牙NH酒店集團(tuán)。2013年，海航集團(tuán)出資2.34億歐元拿下了NH酒店集團(tuán)20%股權(quán)，成為其第二大股東，隨后又耗資1.25億歐元受讓股權(quán)，持股比升至29.5%，坐穩(wěn)第一大股東之位，并擁有4個(gè)董事席位。

然而，2016年6月，NH酒店集團(tuán)以海航集團(tuán)收購卡爾森酒店集團(tuán)可能與NH產(chǎn)生利益沖突為由罷免了其指派的4名董事。由此，收購NH酒店集團(tuán)遭遇了挫折。

針對(duì)海航集團(tuán)收購酒店資產(chǎn)，一分析人士稱，海航集團(tuán)在酒店板塊沒有自己的設(shè)想，感覺有點(diǎn)亂，NH是中端品牌，卡爾森是中高端，而自身打造唐拉雅秀高端品牌，另外，還花65億美元參股希爾頓。“一大把酒店資產(chǎn)在手，究竟是股權(quán)投資還是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，看不懂！”該人士說。

一大型投行人士向長江商報(bào)記者稱，一般而言，“消化吸收”并購標(biāo)的需要2—3年時(shí)間，境外標(biāo)的耗時(shí)可能更長。海航集團(tuán)如此頻繁大規(guī)模并購，感覺其并購就是沖著做大規(guī)模，既無精力也無時(shí)間去消化，出現(xiàn)后遺癥并不奇怪。