中化國際如何應對數字化轉型挑戰？“5+1+1”框架靶向賦能業務環節-每日快報

新華財經上海5月6日電（記者 王鶴）數字化技術正在重新定義制造業，數字化轉型為企業、為國家的高質量發展注入了新的動能。依托中國中化“線上中化”的總體框架，借助數字化技術與業務研發、生產、經營和管理的深度融合，中化國際重點規劃與建設了“5+1+1”為特征的業務數字化應用整體框架，打造出“創新型化工新材料領先企業”的數字化轉型范本。

數字化轉型不斷升級：從“一橫一縱”框架到“5+1+1”框架

回顧中化國際的數字化啟航和轉型，中化國際數字化中心總經理解旭東表示，公司數字化轉型歷經了多個發展階段的實踐探索。

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解旭東告訴記者，2012年，中化國際從一家傳統的貿易企業向產業化轉型。并購圣奧化學和揚農集團兩家企業后，中化國際產業數字化真正開始起步。他說：“到2017年出現了另一個契機，我們確定了‘一橫一縱’數字化規劃框架，以及‘橫向互聯協同、縱向運營洞察’的規劃原則，通過整合協同再出發。”

2022年起，中化國際的數字化轉型結合新時期新形勢，有了新思路。

中化國際的實際控制人——中國中化控股有限責任公司，通過“1.3.3.6”戰略，通過三階段逐步實現線上中化、數字中化，并進入到智能中化階段，建設成為全面數字化的綜合性化工企業。

依托中國中化“線上中化”的總體框架，中化國際推進了以“創新型化工新材料領先企業”為目標的數字化轉型，重點規劃與建設“5+1+1”為特征的業務數字化應用整體框架。其中，“5”是研發、工程、供應鏈、生產、研發五個價值驅動業務環節，第一個“1”是建設統一數據融合內部生態，第二個“1”是以綜合化工園區為核心，通過數字化支持園區的基礎服務與運營協同。

靶向瞄準：中化國際如何應對數字化轉型挑戰

解旭東坦言，中化國際數字化依然面臨不少挑戰，比如企業信息化、工業化在運營層面缺乏融合，各層級主體能力定位不清晰，數據分析管理能力不強等問題。在具體實踐中表現為三方面。

第一，如何從被動滿足需求轉變為業務導向。當下數字化有兩種路徑，一種是由傳統信息技術部門來主導數字化，另一種是“另起爐灶”，以數字化的業務創新來主導。中化國際選擇了第一種方式，但信息技術部門習慣于從需求滿足的角度來解決問題，數字化工作開展相對被動，技術導向特征明顯。

第二，傳統企業的數字化文化需要持續培養。相關用戶依然有“我提問題你解決”“我是甲方你是乙方”這樣的思維慣性。

第三，是人才問題。信息技術人員怎樣向業務的數字化人才轉型，業務人員、經營管理人員如何深入理解數字化，現階段復合人才較少。

面對這三大挑戰，解旭東說，數字化最終應服務于業務。首先，要求信息技術部門所有人員要站在整個公司數字化治理管理角度，站在“5+1+1”框架角度思考。同時，讓用戶更加貼近、參與到項目中。通過兩年的探索，由總部牽頭搭建了智能工廠+智慧HSE的評價體系和評價標準，通過相關指標績效考核，工廠逐漸意識到自己在信息化、數字化方面有哪些不足，并樂于主動改進。隨著以上兩部分逐步推進，人才缺乏問題也逐漸得到改善。

以經驗成果為支點：不斷推動“創新型精細化工企業”數字化轉型

中化國際未來將深度融合業務與智能化技術，進一步構建數字化生態，推進“創新型化工新材料領先企業”的數字化轉型。

據介紹，在創新研發數字化成果方面，中化國際初步形成了總部統建、業務單元共建和下屬企業自建相結合的數字化應用格局。通過新產品開發門徑系統、電子實驗室e-lab等平臺的數字化支持，實現研發項目的精細化管理。

在工程與采購供應鏈數字化方面，中化國際通過建立工程財務共享管理系統，實現項目管理規則、項目雙費控過程管理線上化、標準化和規范化，實現機構庫、投資跟蹤、造價審核業務動態滾測監控分析。通過iSRM系統的實施，有效推動采購業務合法合規、全程在線、陽光透明、過程可追溯，實現業務數據在線可視。旗下某企業項目上線運行半年后數據顯示，采購尋源、訂單合同、審批、執行、對賬和付款等環節效率提升44.6%，采購總成本降低80.3萬元。

在營銷數字化層面，中化國際旗下中化塑料搭建專業營銷平臺，整合產業鏈產品，覆蓋全球市場。通過龐大的客戶群體、內外部渠道的海量數據，結合AI技術及算法設計預測市場、行業需求及趨勢，為上下游企業提供綜合性解決方案，實現覆蓋全產業鏈的價值增值。

在數據融合方面，通過統一數據融合平臺的數據治理和貫通，實現基于運營管控的高效數據挖掘，并在此基礎上實現多場景數據應用分析。中化國際選擇和帆軟合作，建設BI數據決策平臺，完善風控、績效、生產、采購、研發等多業務主題，深挖數據價值，全面支撐公司運營洞察及決策調整。

編輯：翟卓

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