啤酒巨頭的變革秘籍：華潤啤酒侯孝海揭秘商業新世界36計

2025-06-27 19:13:06來源：今日熱點網

何一帆先生的新書《商業新世界生存法則》自去年10月問世以來，便引起了廣泛關注。這部作品不僅是對華潤啤酒30年輝煌歷程的一次回顧，更是對未來商業趨勢的一次深刻洞察。書中提出了“商業新世界”這一新穎概念，并通過華潤啤酒近十年來的成功轉型故事，向讀者展示了如何在復雜多變的商業環境中立足和發展。除此之外，書中還精選了與十位杰出企業家及學者的對話，他們分別從不同角度解讀了“商業新世界”的內涵及其對企業戰略的影響。作為本書的主要創作者之一，我希望能夠通過《總裁讀書會》這個平臺，讓更多人了解并受益于這本書。

為什么推薦這本書呢？這本書里有幾個比較關鍵的字眼，我覺得比較切合當今世界面對不確定時代的企業實踐的案例和一些思考。

第一個，它提了一個非常新的詞，叫“商業新世界”，這個詞實際上對我們目前的商業環境、商業的變化和商業世界的整個轉型給出了一個全新的、全面的視角，它是以一個不同的維度、不同的角度、不同的態度來看這個世界，所以它叫做新世界。

第二個，“生存法則”，這個法則實際上是華潤啤酒在9年轉型變革當中所形成的實踐案例，這些案例能給大家帶來一些啟示作用。

第三個，在這本書當中，我們還與10個不同領域的企業家及學者一起討論，面對這個商業新世界，大家怎么看，怎么做，有什么法寶和經驗？

第四個，這本書的作者雖然是何一帆，但是主要內容的輸出者就是我本人，所以我特別愿意在《總裁讀書會》這個平臺上給大家推薦這本書。

這本書是怎么來的？實際上它有一段歷史和故事。

大家知道華潤啤酒是中國最大的啤酒公司，1994年從沈陽出發，經過20年的發展，成為中國銷量規模最大、生產工廠最多的公司，其雪花啤酒也成為全國品牌銷量、全球單品牌銷量第一的啤酒品牌。

2008年，中國啤酒產業進入了一個頂峰以后，整個市場發生了很大的改變。2008年是北京奧運會，現在回想起來，那時它可能是中國商業規模化發展一個比較鼎盛的時期，其后還有一定的跳躍性，但是2010年、2011年開始，我們許多的產業其實已經開始出現了明顯的減縮和轉折。

華潤啤酒從2016年開始開啟了另外一個戰略轉型，這個轉型應該說經過了前期的研究和鋪墊，從2017年絕地反擊，用9年的時間創造了質量時代的傳奇，我們從規模第一變成了質量第一，華潤啤酒的產銷量、收入、利潤、高檔酒現在均位列全國第一，利潤增長了4倍，市值增長了4倍，收入連續增長，達到接近400億元。

我們知道，中國在過去規模時代的很多產品都是經濟型產品，但現在華潤啤酒的高檔酒在中國也是第一。然而，在7年之前，我們主要對手的高檔酒是我們的4倍，我們從經濟型向價值型轉變，取得了成功。那么這個心路歷程和這個變革變化為什么會發生？我們為什么過去在一段時間之內被對手甩掉了？我們在思考，我們要轉變。

我們謀定了一個新的戰略，叫“3+3+3”的戰略，9年的時間，3年一小步，9年一大步，將華潤啤酒從一個傳統規模化的經濟型啤酒，一個以中國品牌為主的啤酒公司，轉變為一個全球性的、現代化的、價值型的、品牌化的、智能化的公司。這9年的戰略變革讓我們脫胎換骨，華潤啤酒從過去規模的王者到質量的王者，就是這個戰略轉型帶來的。

不過，在這個戰略轉型當中有兩個問題我們需要解答：第一，我們為什么沒有早點轉型？第二，為什么轉型得如此堅定和成功？我們需要找到我們這個行業、這個企業發展的主要脈象和邏輯，如果找不到這個邏輯，我們就不知道走的路對不對，不知道敢不敢走下去，也不清楚我們能不能走到彼岸。

為此，在2020年疫情發生之后，華潤啤酒就開始構建自己的變革理論體系、創新理論體系和發展理論體系，用以指導我們穿越這9年，實現徹底變革。2020年我第一次提出了“勢能論”，我要讓公司知道在變革超越對手的過程當中我們的勢能不斷在提升，當我們的動能達到一定程度的時候，公司發展的趨勢就會發生根本性轉變，會壓倒對手。

其實，這個企業管理思想來自于毛澤東主席的“論持久戰”，這讓公司堅定了信心。但是在疫情沖擊的情況下我們依然還沒有找到公司變革發展的創新理論框架，如果“勢能論”讓我們有信心的話，那么我們能做成嗎？我們做的對嗎？我要解答這個問題。

2021年我第一次提出一個名詞，叫“商業新世界”。這個詞是我去西柏坡參加黨日活動，看到主席的那句話“我們不但要善于打破一個舊世界，我們還要善于建設一個新世界”后受到啟發的。

那個時候我正好在看一個電視劇《無悔追蹤》，里面講述了這樣一段故事：新中國成立之初的北京百姓，大多不了解共產黨，不清楚新中國成立意味著什么，還處在舊世界的生活之中，面臨新舊社會的大變化，各色人等茫然無措，有人興，有人衰。這段故事讓人唏噓。倘若我們回到那時，何嘗不是要從舊社會走出來面對一個新社會？

對商業而言，新舊世界的差異更甚。為什么華潤啤酒“十二五”期間做了很多事，沒有做成功？為什么我們沒有看到我們改變的地方？那是因為我們沒有發現這個世界已經變了，我們還在舊世界里面做著事情，走著老路。于是我提出了“啤酒新世界”，這讓華潤啤酒的變革有了變革的最大支撐。

為什么要變革？因為我們進入了一個商業新世界，因為我們已經不在舊世界了。要知道中國開始崛起，到十八大、十九大開始持續推進的中國式波瀾壯闊的發展歷程，這讓每個人都忽然發現我們的世界其實已變，但我們總認為沒有變。其實我們的商業變化非常大。

為此，我們堅定地按照商業新世界的規則制定了華潤啤酒的戰略，即“啤酒要做啤酒新世界的領導者，白酒要做白酒新世界的探索者”。今天大家看到的“摘要酒”是我們白酒新世界的探索者之一，而醴酒是啤酒新世界的領導者，這是我們的兩個定位。

到了2022年，華潤啤酒整個的變革和新世界的藍圖已經逐步實現，在這個基礎上很多的企業家和媒體，特別是財經的媒體，都關注到了華潤啤酒這種變化，關注到了我們提出的商業新世界，他們希望把這個商業新世界的思考讓更多的人知道，也希望通過我提出的“商業新世界”，能夠給更多的企業家和其他領域的同仁一起探討和思考：世界是不是變了，變了以后我們應該做什么？

為此，《中國企業家》和我們聯手一起找了10位企業家和學者，共同探討商業新世界的變化和新世界的生存法則。去年我們將所有關于我的創新理論和華潤啤酒創新的實踐，以及10位企業家及學者的對話整理成文，遂成此書。

這本書分為三部分，第一部分，什么是商業新世界；第二部分，華潤啤酒在商業新世界里是怎么做的？第三部分，這10位企業家及學者是怎么看待和面對商業新世界，又是如何在商業新世界里穿越和突圍的？最后還有一個附錄“老侯的新世界36計”，把我過去提的一部分主張提煉成36條。這就是這本書的完整內容。接下來，我們來具體分享這三部分內容。

第一部分，什么是商業新世界？

我們為什么提商業新世界？因為迷茫，因為彷徨，因為不知道向哪里走，因為忽然覺得變化很大，無法應對，因為忽然感覺這個世界有非常大的不確定性，因為忽然感覺這個企業不知道應該做什么樣的戰略調整。為什么會這樣？想了一下，發現這個商業新世界發生了幾個重大的變化，它跟我們過去不一樣了。

一是全球大變局。在過去的10年之間，民族主義的崛起，對貿易反向的操作，孤立主義的崛起，這些變化實際上在過去100年還真的沒有。這種變局很大，所以我認為全球大變局的變化是我們商業變化的重大因素，或者第一因素。

二是中國大崛起。中國從改革開放以來迅猛的發展和崛起，是人類歷史當中的奇跡，是大國崛起的中國樣本。剛才很多老師都說過，我們過去過的是什么日子，今天過的是什么日子，我們未來是什么日子。從吃不起飯喝不起酒，到吃得起飯喝得起酒，到吃得好飯喝得好酒，現在是開始吃健康的飯喝健康的酒，變化非常快。

中國的崛起，包括物質的豐富、經濟的發展、財富的迅猛積累，到今天都對商業產生了極大的改變，影響也非常巨大，比如我們的產能配備、我們的產品、我們的供應、設計以及品牌的打造都跟過去完全不一樣了。中國從計劃年代到規模增長的年代，到高質量發展的年代，只有短短幾十年的時間。為此，我們商業一定要跟著時代浪潮的發展而改變，如果不改變，肯定是不行的。

三是產業新周期。中國很多的產業都進入了新的周期，新的周期悄然發生，但是越來越迅猛。以啤酒產業為例，2008年、2009年達到頂峰，2010年和2011年還有一定的升幅，2012年掉頭向下，到今天整個中國啤酒的產量下降了接近30%，但是在2012年之前整個中國啤酒產業還在全國性的擴建。然而，這時的產業周期已經發生改變了，啤酒也開始價值化、高檔化了。為什么變化已經悄悄發生了，我們不知道呢？

這一次產業周期的變化，是中國經濟的發展帶動了產業的全面轉型升級，如果我們沒有清楚地認識到這種周期的改變，還在用規模時代的思路去發展，就容易陷入被動局面。我們看到，今天很多的企業都面臨產業的周期性變化和企業的轉型，啤酒尤其明顯。

為此，我們做企業的，一定要研究產業的周期改變，如果周期錯過了，沒趕上，就會被甩到了歷史的長河里去了。我們看到目前很好的企業，有可能10年之后就不行了。這就是產業周期的變化，如果你沒有跟上就失敗了。

四是科技大涌現。現在大模型涌現，科技、AI的變化更是一日千里，過去的科技還分階段，現在不好分了，很可能一覺醒來又出來很多的新東西，沖擊非常大。大家想想這個科技對我們的商業變化沖擊有多大，你原先構建了很多東西，其實很容易被新的科技所沖擊，這對一個企業的應對產生了很大的影響。

五是新生代的變化，這也是這個商業新世界的重要因素。什么叫新生代？就是00后的時代，這個人群跟我們不一樣，他們不僅是互聯網的原生代，也是中國真正的一代新人。這個時代的人無比自信，又無比個性化；他們是本土國潮的擁抱者，有民族文化的自信、國家發展的自信，但又擁有全球視野，是中國自信加全球思維。

這個人群給我們的商業需求帶來了更大的改變，他們產品的需求、品牌的需求，生活的方式、消費的方式、消費的場景都迥然不同，喝酒跟我們過去完全不一樣，將來買車買房也都不一樣。這個新世代的變化對我們商業沖擊極其大，我們過去60、70、80年代的人區別不大，區別可能只有10%、20%，現在00后跟上一代90后的人差別甚至達到70%，這個變化是非常大的。

除了上述的幾點變化，還有很多的變化，比如國家治理的規范和科學、全球氣候環境的變化、地緣政治的不確定等等，所以我把這些變化所構成的世界叫做新世界。

第二部分，華潤啤酒的實踐。

華潤啤酒做了什么實踐？面對商業新世界，定義商業新世界，做商業新世界的戰略規劃和部署，我們制定了“3+3+3”的9年戰略，期間我們做了重要的三件事。

第一件事，我們優化了40多家工廠，優化工廠我們是最多、最快、最好的。原先100家工廠，我們優化了40%。通過這件事，我們的產能發揮率、資產有效性提升了，資產價值提升了，而且能夠生產出更多高價值的啤酒。

第二件事，我們安置了3萬名員工，我們的人均效率、人均銷量、收入，甚至人均的薪酬都在行業里面名列前茅，這就是靠改革帶來的，靠變革帶來的。

第三件事，跟喜力合作，構建了中國品牌與國際品牌的高檔品牌組合群，實施了中國品牌重塑，比如醴酒，國際品牌則引進喜力，這兩個品牌在疊加，在品牌創新理論上我們超越了主要的對手。我們今年的高端化發展依然迅速，今年上半年很有可能創造歷史性的業績。這就是戰略的成功，就是在商業新世界的具體實踐。

當然在這個過程當中我們還做了重大的組織變化，我們把三級組織變成兩級的組織，或兩級半的組織，從過去科層式的管理變成矩陣式，我們徹底實現了統一的全國性管理。特別重要的是我們在新的變革當中構建了啤酒產業領先的數字化戰略升級，而且目前的數字化營銷也是在行業里排在前面的。

從目前的實踐來看，9年的時間我們已經在收入、利潤、高檔酒、市值屢創新高，華潤啤酒成為了戰略變革的主要實踐樣本。

第三部分，怎么看待和應對商業新世界。

這一部分和10個企業家及學者的對話中，可以分為三類：第一類是關于產業變革的，比如我跟中國酒業協會秘書長何勇對談產業的轉型和周期的改變。中國很多的產業過去沒有經歷那么大的周期，這是第一次面對最大的周期。我們沒有經驗，中國缺少百年老店、基業長青企業的原因是我們的商業歷史還比較短，再過100年中國的商業、中國的企業會更成熟，創新管理的思想會更豐富。

第二類是關于年輕人的變化，比如我跟妙可藍多創始人柴琇的對話，主要是講年輕人上來以后我們的品牌怎么做，產品怎么做，員工怎么管理，怎么培養等。

第三類是文化類，比如我與文化學者馬未都、高途集團陳向東的對話，我們探索的主要是文化對企業的影響，對組織的影響。