商業銀行數字化轉型的現狀、挑戰和機遇 思考如何增加用戶的黏性和活躍度

從商業銀行近幾年的經濟績效來看，利潤率呈下降趨勢，不良貸款率一直上升，這與利率市場化的大環境密切相關。商業銀行面臨的競爭環境越來越激烈，長期以來靠凈息差(生息資產的收益率)的收入模式難以為繼。中國商業銀行嚴重依賴利息收入，大約70%甚至75%以上的收入都來自于凈息差，而國外銀行比如摩根大通的利差收入小于50%。另外，中國商業銀行長期依靠頭部客戶，忽視了長尾客戶，因此我們看到金融科技公司的出現嚴重挑戰了商業銀行的中介地位。在這樣的環境下，商業銀行必須要做出深刻的轉變。

商業銀行數字化轉型指數的構建

我們構建了“北京大學商業銀行數字化轉型指數”來刻畫商業銀行的數字化轉型。指數涵蓋228家銀行，包含全部大型國有銀行、股份制銀行、城商行、民營銀行，以及頭部的農商行及外資銀行。樣本銀行的總資產占銀行業總資產97%以上，因此具有較高的代表性。

該指數構建分為三部分：第一部分是數字化認知。對新事物的認知是創新的基礎，這部分通過抓取銀行年報中的關鍵詞“互聯網、數字、大數據、智能”等進行構建;第二部分是數字化組織，關注銀行是否有專門的部門負責數字化轉型，是否具備金融與科技復合型管理人才，以及是否與金融科技企業進行合作;最后一部分是數字化產品，包括手機APP以及微信銀行等新渠道產品、互聯網理財、互聯網信貸以及電子商務這些線上的金融產品。

指數顯示，從2010年到2018年，總指數從12.29到82.3，增長6倍以上，年平均增長率高于27%。這是非常迅猛的增長和轉變，也和商業銀行加深數字化轉型的現狀完全相符，但增長率有高峰和低谷。比如第一個高峰來自互聯網金融元年2013年，當年出現余額寶的誕生，互聯網金融寫入央行年報。之后增長率出現下滑，和當時對互聯網金融的相關管制有關。第二個小高峰出現在2017年，這一年央行成立金融科技委員會，《中國金融業信息技術“十三五”發展規劃》明確推動金融科技應用。由此可見，該指數波動趨勢和外部環境完全相符。

按照銀行類型看數字化總指數，國有銀行和股份制銀行在轉型中處于引領地位，近年來剛剛出現的民營銀行后來居上。民營銀行是國家專門成立的一批銀行，采用互聯網技術服務普惠金融，具有“天生數字化”的優勢。城商行、農商行、外資銀行發展相對比較滯后，還處于趕超階段。

認知、組織和產品的數字化轉型

首先是認知轉型。隨著時間的發展，數字化認知呈現從東部向西部逐漸普及和轉移的趨勢。從銀行關注的關鍵詞發現，2010年-2012年最普遍采用的關鍵詞是“電子銀行”;2013年-2015年，隨著互聯網金融的發展，關鍵詞發生了變化：“互聯網”替代了“電子銀行”，體現了銀行業務“線上化”的特征。近幾年又有新的轉變，2016年-2018年，關鍵詞變得更加多元，特別是一些新關鍵詞和技術相關，比如“大數據、智能、普惠、云計算、區塊鏈”等。表現出數字化的發展方向已經從原來的“線上化”變成了“科技化”的新發展方向。

其次是組織轉型。首先看數字金融相關部門的設立，早期只有20%左右的銀行設立了這類部門，以國有銀行為主，當時該部門的名稱通常是電子銀行部。但是近幾年該趨勢發展迅猛，從總比例來看設立數字金融相關部門的銀行已經達到了75%以上。第二，復合型人才對銀行的數字化轉型至關重要，但并不是所有的銀行都有相關的人才儲備。還有55%的銀行高管和董事會完全沒有任何這類人才，因此人才轉型還需加強。第三，組織轉型當中，投資合作漸成趨勢。銀行和互聯網企業、科技企業的結合，可以更好地利用科技公司相關的數據、客戶，有助于創新。但是相關的投資合作比例還不高，只有28.5%，以國有及股份制銀行為主。說明更多銀行還需要考慮合作戰略。

最后是產品轉型，其中最重要的變化是渠道變革。線上渠道逐漸替代線下渠道，銀行新設的物理網點在逐年減少，而關閉網點在逐年增加。從2018年開始，網點由凈增變成凈減，當年凈減100家，2019年凈減則達到600家，趨勢不可逆。隨著線下渠道的關閉，各銀行都在加大移動渠道的建設。2010年有手機、微信等渠道的銀行只占28%左右，但現在基本上達到了100%。幾乎所有的銀行都有自己的APP或微信銀行，而且很多銀行的手機APP也具有相當規模，比如工行、農行、建行的手機客戶都超過了3億。值得注意的是，近幾年微信銀行的開發有增長趨勢，這種開發模式比APP更輕，成為中小銀行更加適合的選擇。最后是線上金融產品的開發，以互聯網理財產品和互聯網貸款產品為例，推出這兩種產品的銀行比例都是30%左右。如果從類型上看，股份制銀行和國有大行做得比較多，城商行、農商行、外資的產品比較少，總體來看滲透率還比較低。

數字化轉型的挑戰與機遇

商業銀行的數字化轉型面臨三大挑戰。

首先，數字化不等于渠道數字化。這意味著做銀行轉型不是只做一個手機APP或微信銀行就可以。APP用戶黏性極低，大部分客戶一個月可能只打開一次，但開發維護成本高，同質化嚴重，已成為雞肋產品。獲客不等于活客，雖然很多銀行有大量手機APP注冊用戶，但他們不夠活躍。能夠月活過億的銀行只有兩家，工商銀行和招商銀行。而支付寶、微信的月活都能達到10億以上。所以數字化不是渠道數字化，銀行需要具備用戶思維，思考如何增加用戶的黏性和活躍度。

第二，產品數字化不等于數字化產品。很多銀行只是把傳統的產品放到線上銷售，而不是重新定義和發現價值，用大數據形成數字化的產品。數字化應該是從內到外全方位的轉變，是價值鏈和商業模式的重塑。

第三，很多銀行采取設立部門的措施，但部門的設立不等于制度、流程和文化的改變。我們的指數顯示，相對于認知和產品轉型，組織的轉型相對滯后。這與傳統商業銀行論資排輩，部門各自為政，流程冗長，決策緩慢的文化相關。和科技公司普遍具備的高激勵、輕組織、快速迭代等文化相比，銀行業急需從組織和文化上重塑自己。但重塑往往比新建更難，因此很多銀行也采取了更激進的方式，把科技部門獨立成子公司，給予創新一個相對自由的空間。目前有12家銀行已經設立自己的金融科技子公司。

我們的指數顯示，大型銀行在認知轉型、組織轉型、產品轉型指數上都全面領先。中小銀行做數字金融的技術投入時，因為規模比較小，難以吸引一流人才，所以成本比較高。同時，原來最具優勢的本地客戶市場也被外來的互聯網公司侵蝕，處境非常艱難。

中小銀行數字化轉型路在何方?我們看到有一種生態化的模式可能成為解決方案。例如平安銀行壹賬通，將平安銀行的技術和運營能力輸出，已經服務了90%以上的城商行。大銀行、科技公司、中小銀行可以通過相互合作，形成一種生態，實現共同繁榮。

看到諸多挑戰的同時，也要看到商業銀行數字化存在巨大機遇。最近，國家的政策在不斷強調和推動商業銀行的數字化轉型。比如中國人民銀行金融科技委員會2020年第一次會議強調，要貫徹落實《金融科技(FinTech)發展規劃(2019-2021年)》，引導金融機構加快推進數字化轉型，持續增強科技應用能力。2020年10月，銀保監會主席郭樹清強調“所有金融機構都要抓緊數字化轉型”。2020年11月，國務院43號文鼓勵商業銀行運用大數據等技術建立風險定價和管控模型。我們的數據分析顯示，數字化轉型可以提升商業銀行的經營績效。因此，商業銀行的數字化是一個必由之路，它不僅為中國商業銀行競爭力升級提供了一個機遇，也為金融服務實體經濟奠定了更加堅實的基礎。

(本文為北京大學國家發展研究院管理學副教授、北大數字金融研究中心高級研究員謝絢麗在“數字金融研究前沿”專題上的演講整理)