萬店后，瑞幸營收首超星巴克中國

總第 3583 期

作者 | 餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

“萬店咖啡的第一張成績單”

“萬店喜報”后，瑞幸的財報業(yè)績喜訊，也來了。

2023年8月1日，瑞幸咖啡（0TC:LKNCY）公布2023年第二季度財報。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡第二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比增長88.0%，其中自營門店收入44.95億元，聯(lián)營門店收入為14.86億元；美國會計準(zhǔn)則(GAAP)下營業(yè)利潤為11.73億元人民幣，營業(yè)利潤率為18.9%，創(chuàng)歷史新高。

同期，星巴克發(fā)布2023財年第三季度財報。截至7月2日，星巴克中國營收8.22 億美元（約為59.6億元人民幣），同比增長50.9%。

值得注意的是，瑞幸收入首次超越星巴克中國。

與營收增長同步，市場占有率和門店規(guī)模進一步擴大。第二季度，瑞幸凈新開門店1485家，門店總數(shù)達10836家，其中自營門店7188家，聯(lián)營門店3648家。目前，瑞幸已在70個城市擁有自營門店，在256個城市擁有聯(lián)營門店。

在今年6月5日門店規(guī)模破萬家之際，瑞幸開啟了“9.9元”感恩回饋活動，當(dāng)周咖啡銷量突破3900萬杯。截至二季度末，瑞幸累計消費客戶數(shù)超過1.7億，其中6月份交易客戶數(shù)達到5000萬，再創(chuàng)歷史新高。

對此，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一在財報業(yè)績溝通會上表示，“瑞幸咖啡今天的成績，離不開億萬消費者的支持，因此我們決定，將“9.9元”感恩回饋活動常態(tài)化進行下去，至少持續(xù)兩年，希望通過活動的開展，加速提升瑞幸咖啡的市場份額，推動中國咖啡市場的持續(xù)發(fā)展。”

Q2財報數(shù)據(jù)公開后，意料之中地引發(fā)了業(yè)內(nèi)熱議，畢竟這是瑞幸跨進“萬店俱樂部”后，交出的第一張成績單，也是第一份中國首家萬店連鎖咖啡品牌的財報。

要成為萬店品牌，靠什么？

在瑞幸之前，中國共有4個萬店品牌——蜜雪冰城、正新雞排、絕味鴨脖、華萊士，均屬餐飲業(yè)。

某種層面上，“萬店”對餐飲品牌有著巨大的誘惑力。這源于“萬店”背后的規(guī)模化效應(yīng)及品牌化效應(yīng)，所帶來的成本優(yōu)化和獲客效率提高。收益往往是最直接的誘惑力之一。

但誘惑也和難度成正比。僅從數(shù)量上即可得知，成為萬店品牌， 并不是一個可以容易實現(xiàn)的目標(biāo)。

然而細(xì)看如今中國餐飲業(yè)的萬店品牌，在走向這條“成功之路”時，也不乏一些共通的成功標(biāo)準(zhǔn)：

首要在于萬店品牌所屬行業(yè)，本身必須具備足夠高的“天花板”。

近五年來，中國餐飲業(yè)始終保持每年以18%左右的速度增長，尤其在如今國民經(jīng)濟復(fù)蘇大勢下，餐飲業(yè)的復(fù)蘇情況更是“一馬當(dāng)先”。在這之中，咖啡增長勢頭最猛的品類之一，且中國咖啡市場還有極大的上升空間。

但同時，萬店品牌的另一“標(biāo)準(zhǔn)”在于，品類還要能滿足標(biāo)準(zhǔn)化程度高且易復(fù)制的特點。

對比同樣標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的火鍋與咖啡品類，前者的品類屬性與消費屬性上，天然適應(yīng)于“重?餐飲”模式，動輒百平米、千平米的門店規(guī)模，在門店復(fù)制速度與難度上顯然更高，而咖啡所對應(yīng)的“輕餐飲”模式，品類自帶“產(chǎn)品作業(yè)簡單易標(biāo)準(zhǔn)化”、“門店精簡消費即拿即走”等屬性，顯然更滿足“萬店標(biāo)準(zhǔn)”。

在這兩個標(biāo)準(zhǔn)下，剖析瑞幸模式的萬店之路，既適合萬億級市場規(guī)模的廣闊發(fā)展空間，以及咖啡市場消費力的不斷攀升，又滿足了咖啡品類門店精簡、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、易復(fù)制的快速發(fā)展屬性。

而這之外，最關(guān)鍵的一個“標(biāo)準(zhǔn)”，還在于萬店品牌在 “技術(shù)”層面都具備極強的賦能能力。

突破萬店不僅僅是一個目標(biāo)，更是一場綜合實力考量的大賽。比如完善的供應(yīng)鏈整合能力，能及時充分的保障各門店的物資供應(yīng)；再比如數(shù)字化智慧運營體系，讓門店可更加高效的進行運轉(zhuǎn)；以及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和品控管理，可保證產(chǎn)品高品質(zhì)的穩(wěn)定輸出等等。

但，也不僅僅如此。

任何一個餐飲品牌的成功之路都飽含著試錯和重新出發(fā)的過程，以瑞幸為例，在成為萬店品牌之前，其每一次戰(zhàn)略調(diào)整、每一個差異化選擇，背后的種種都值得餐飲人反復(fù)研究、參考。

>>對外：適時調(diào)整方向、保持多元化、差異化模式。

區(qū)別于其他萬店、千店品牌，瑞幸的萬店之路，更多聚焦于“自營+聯(lián)營門店的雙線發(fā)展戰(zhàn)略”，在穩(wěn)固期著重強調(diào)品質(zhì)，細(xì)致鉆研門店消費體驗與產(chǎn)品出品保障，而在一切“水到渠成”，有底氣確保每一家門店都能穩(wěn)定落地之時，才逐步在自營及聯(lián)營合作的基礎(chǔ)上，放開帶店加盟模式，進一步鞏固規(guī)模領(lǐng)先優(yōu)勢。

與此同時，另一個區(qū)別于傳統(tǒng)萬店品牌路徑的點，在于突破性摒棄傳統(tǒng)交易場景，改為虛擬線上交易場景。這一步，瑞幸走的更早也更穩(wěn)。對于咖啡受眾消費者而言，瑞幸交易場景帶來的是更新穎的消費習(xí)慣和更優(yōu)質(zhì)的消費感受。

>>對內(nèi)：強管控、重運營、力求透明化。

事實上，除了廣為人知的營銷優(yōu)勢外，瑞幸品牌影響力持續(xù)提升的背后，隱含著的還有瑞幸對于門店更嚴(yán)格的品質(zhì)把控和在供應(yīng)鏈管理上的嚴(yán)格要求。成立食品安全與質(zhì)量管理委員會，將食安問題拔高到戰(zhàn)略層面，從采購，到每一杯飲品的制作銷售，都堅守著嚴(yán)格的要求。

同時，數(shù)字化技術(shù)帶來的現(xiàn)代化高效運營模式，也是瑞幸區(qū)別于大部分品牌的優(yōu)勢所在。以往，傳統(tǒng)餐飲門店更多仰仗“人”，依靠門店人員的經(jīng)驗、決策、責(zé)任心等各方面來決定一家門店的走向。而在大數(shù)據(jù)時代，通過“云”鏈接的海量用戶數(shù)據(jù)，能夠更精準(zhǔn)的刻畫消費者形象，同時能夠快速建立更為密切的關(guān)系，一杯咖啡即拿即走，但背后卻存在著“千萬支數(shù)據(jù)絲線”的鏈接。

>>品質(zhì)與創(chuàng)新，缺一不可。

對外保持差異化打法鞏固優(yōu)勢，對內(nèi)嚴(yán)格監(jiān)管力求不出錯，而這之下，瑞幸對于“餐飲的根基”，產(chǎn)品，也從不松懈。今年，瑞幸建立了海外咖啡豆溯源團隊，深度探訪全球優(yōu)質(zhì)咖啡豆起源地，并成立屬地辦公室，高品質(zhì)、低價格，平均每年100+新品的上新頻次，爆款頻出，是在市場競爭白熱化的今天，抓牢消費者的不二法門。

>>保持發(fā)展高度，從行業(yè)大局觀出發(fā)。

今年上半年，瑞幸業(yè)績持續(xù)向好，從數(shù)據(jù)上來看，瑞幸模式的成功已經(jīng)是“共識” ，而在市場端，規(guī)模占比的絕對優(yōu)勢，帶動著中國咖啡品牌的高速發(fā)展。不過，接下來瑞幸可能需要做更多。

萬店的下一步：角逐再升維

萬店只是一個開始，成為萬店絕不是唯一的目標(biāo)。當(dāng)百店、千店、萬店“噴發(fā)”時，品類與品類間、品牌與品牌間的競爭，將進入比拼綜合實力的新維度。

迎接瑞幸的，是更大的挑戰(zhàn)。

比如，如何在保持領(lǐng)先優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，持續(xù)加大品牌認(rèn)知度，擴張市場占有率？

前段時間開放帶店加盟模式后，一二線城市通過布局自營門店，低線城市通過聯(lián)營模式開辟下沉市場，瑞幸的門店拓展步伐正進一步加快。與此同時，二季度瑞幸新加坡門店新增5家，二季度末瑞幸新加坡總門店數(shù)已達到7家。

再比如，如何重啟新高度，將視角從單一品牌轉(zhuǎn)到品類“代名詞”，甚至行業(yè)“代名詞”？

行業(yè)洗牌，今年上半年餐飲開啟了新一輪“價格戰(zhàn)”，快餐、小吃、火鍋、烘焙、飲品等各品類齊步進入9.9元時代，而咖啡賽道作為這輪“大亂斗”下的主要戰(zhàn)場，9.9元、5元、甚至3元、1元、0元的產(chǎn)品層出不窮。不過，“價格戰(zhàn)”終究會歸于平穩(wěn)，上半年剛過，一些快招低品質(zhì)咖啡已經(jīng)被“清退”，另一些連鎖咖啡品牌已在全員9.9時代下悄然漲價，后繼無力。

但在今年的財報會上，瑞幸咖啡“將“9.9元”感恩回饋活動常態(tài)化進行下去”“此次活動將至少持續(xù)兩年”的消息一出，讓不少餐飲人“倒吸一口冷氣”。為什么瑞幸能做且敢長期去做這件事？瑞幸能否推動中國咖啡進入高品質(zhì)9.9元時代，成為中國咖啡行業(yè)的“代名詞”？

其實瑞幸做這件事的背后，離不開規(guī)模優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢、效率優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢帶來的綜合成本優(yōu)勢。作為當(dāng)前中國唯一一家萬店規(guī)模咖啡品牌，瑞幸能夠在確保產(chǎn)品品質(zhì)的同時，通過數(shù)字化運營模式以及精簡靈活的門店屬性，最大程度讓利消費者，是9.9元常態(tài)化的根基，也是底氣。

不論是品牌宣傳也好，還是9.9元感恩回饋活動也好，消費者都將更加容易發(fā)現(xiàn)瑞幸的品質(zhì)，也將進一步推動消費者對咖啡的認(rèn)知與消費習(xí)慣。

綜合來看，瑞幸等五家萬店品牌能夠挺進萬店俱樂部，不僅是一方品牌策略的成功，更是中國餐飲走向連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的大勢彰顯。

在“黑天鵝”消散后，餐飲業(yè)高速復(fù)蘇向好，不少千店、百店餐飲品牌都在加速拓店、開放加盟、搶占市場，力圖爭上游。對于瑞幸而言，萬店標(biāo)簽上身后，面對的將是更小的容錯范圍，但同時，也是更加廣闊的上升空間，更加超越想象的發(fā)展可能性。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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