冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果 寶鋼股份：基于構(gòu)建內(nèi)部人才循環(huán)機制的人才儲備中心實體化運作實踐

一、成果背景

寶鋼投產(chǎn)后,進行了一系列大刀闊斧的改革。早在上世紀80年代末就提出了“人多是災(zāi)”的觀念,并付諸于減員增效,每年將落實減員指標與增加員工工資掛鉤,確保了在生產(chǎn)規(guī)模擴大的同時全員勞動生產(chǎn)率的不斷提高。

(資料圖片僅供參考)

在社會勞動力交流機制尚未完善的情況下，寶鋼建立了專門接收下崗人員的部門。1988年3月，總廠成立“工人交流站”，9月份改名“勞務(wù)公司”，1991年2月改名“新事業(yè)公司”。新事業(yè)公司是寶鋼動態(tài)勞動管理的中轉(zhuǎn)機構(gòu)，是總廠勞動力的“蓄水池”，具有調(diào)整平衡、培訓教育、安置開發(fā)的功能。它無條件地接受總廠各單位所有下崗人員，不以盈利為目的，主要任務(wù)是安置培養(yǎng)富余勞動力，并與勞動管理部門形成“有機整體”，真正起到“中轉(zhuǎn)站”作用。

隨著公司發(fā)展，新事業(yè)公司“中轉(zhuǎn)站”作用逐步減弱，在日常運作機制上也存在以下問題：原進入新事業(yè)交流站職工，未納入公司人力資源統(tǒng)籌配置的范圍，回流渠道不暢通；當交流站不能安排上崗時，職工將面臨持續(xù)待崗，造成待聘職工思想不穩(wěn)定、心理落差大、集中管理難。原來實施的解聘下崗到新事業(yè)公司職工交流站后，一般在新事業(yè)重新上崗，按《勞動合同法》規(guī)定應(yīng)改簽勞動合同，實際操作中由于職工不愿意，勞動合同改簽無法落實，造成實際勞動關(guān)系與勞動合同文本不一致，存在勞動用工不規(guī)范的風險。

為適應(yīng)公司發(fā)展要求，更好滿足員工職業(yè)發(fā)展需求，規(guī)范執(zhí)行《勞動合同法》，2009年，寶鋼股份（600019）進一步策劃實施建立人力資源儲備中心相關(guān)方案，形成人員“能進能出”的循環(huán)機制，為集團、股份開拓新的事業(yè)提供人力資源支撐，實現(xiàn)和諧用工。

人力資源儲備中心是以實現(xiàn)人盡其才、人崗匹配為出發(fā)點，以持續(xù)提高職工工作績效，提升公司競爭力為目標；為職工實現(xiàn)自身價值提供上崗技能、專業(yè)能力提升及視野拓展等培訓的管理平臺。儲備中心通過挖掘崗位資源，為職工提供合適的崗位；通過循環(huán)培訓為公司戰(zhàn)略發(fā)展儲備人才；形成職工有序流動、資源動態(tài)儲備的內(nèi)循環(huán)機制，以充分盤活人力資源存量。建立人力資源儲備中心的現(xiàn)實意義集中體現(xiàn)在以下方面：

（一）以人為本，拓展職工職業(yè)生涯渠道

建立人力資源儲備中心，并將人力資源儲備中心的職工數(shù)量納入了公司人力資源平衡計劃，拓寬配置渠道，統(tǒng)籌安排，是落實寶鋼“八個人”工作機制的基本要求，核心是以人為本，把職工利益作為一切工作的出發(fā)點和落腳點，不斷滿足職工的多方面需求，實現(xiàn)企業(yè)和職工的和諧發(fā)展。

（二）發(fā)揮組織配置的作用，促進人才合理流動

因組織機構(gòu)變革、精簡等原因，使各部門職工數(shù)量上產(chǎn)生富余，結(jié)構(gòu)上也會存在不合理，這種狀況是人員配置不科學的表現(xiàn)，最終導(dǎo)致勞動效率水平不高、綜合競爭力不強。人力資源儲備中心按照機制健全、運行規(guī)范、指導(dǎo)有力的要求，為建立內(nèi)部人力資源市場搭建了平臺。通過有針對性的開展循環(huán)培訓，為公司戰(zhàn)略發(fā)展儲備人才，當公司內(nèi)部產(chǎn)生人力資源需求時，首先經(jīng)過內(nèi)部人力資源市場予以滿足，從而暢通股份公司內(nèi)部人力資源合理、有序的流動渠道，促進職工交流，激發(fā)人才活力，優(yōu)化人力資源配置。

（三）《勞動合同法》等法律法規(guī)要求完善待聘人員管理

通過建立人力資源儲備中心，完善待聘人員管理，待聘人員待聘期間、再上崗后的日常管理全由寶鋼股份公司實施，一方面加強職工的歸屬感，另一方面能夠更好的實施《勞動法》、《勞動合同法》的規(guī)定，加強維護職工合法權(quán)益。

（四）提高職工工作績效，需要建立職工內(nèi)循環(huán)機制

原待聘職工管理制度與現(xiàn)法律法規(guī)存在沖突，造成原制度難以實施，績效應(yīng)用更多的是正激勵，職工對績效結(jié)果的關(guān)注度不高，缺乏崗位危機意識，不利于形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制。建立以人力資源儲備中心為載體的內(nèi)循環(huán)機制，正是為了加強績效管理導(dǎo)向，強化績效結(jié)果運用，使廣大職工樹立崗位危機意識，提高工作績效，主動適應(yīng)公司運營效率提高和職工素質(zhì)提升的客觀要求，實現(xiàn)自身價值。

二、成果內(nèi)容

（一）明確運作管理要求

2017年開始，根據(jù)公司深化改革的任務(wù)部署，為切實完善和強化人力資源儲備中心的各項功能作用，促進儲備中心健康有效運轉(zhuǎn)，從而有力支撐寶鋼股份勞動效率持續(xù)提升，不斷保持公司肌體的健康和活力，寶鋼股份公司進一步對儲備中心運作管理的要求予以明確，具體如下：

1.在勞動效率提升過程中，要充分盤活公司內(nèi)部人力資源，用活用好儲備中心

人力資源是公司的第一資源，人力資源的合理流動、有效使用、價值挖掘?qū)ψ畲蟪潭劝l(fā)揮隊伍的整體價值具有重要意義。在勞動效率推進過程中，因機構(gòu)整合、業(yè)務(wù)調(diào)整、自動化改造等原因，必然會有一部分人員從崗位中富余出來；因績效、身體等原因，也會有一部分人員不適應(yīng)現(xiàn)崗位工作內(nèi)容。但他們都是經(jīng)公司多年培養(yǎng)、具有豐富經(jīng)驗的產(chǎn)線工人或?qū)I(yè)管理技術(shù)人員，是公司的寶貴財富。因此，各單位有義務(wù)充分利用儲備中心平臺，盤活用好這部分人力資源，讓他們在合適的地方發(fā)光發(fā)熱，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用、人崗匹配。

2.儲備中心以服務(wù)現(xiàn)場為宗旨，實施無縫對接，提高管理效率

儲備中心是公司富余人力資源統(tǒng)一管理和使用的管理平臺，以實體化方式運作，以服務(wù)現(xiàn)場、為現(xiàn)場“減負”為宗旨，與各單位無縫對接，實施“全天候、無條件”接收。

儲備中心的進口是暢通的、是敞開的。各單位應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)管理實際、勞動效率提升要求、員工個人情況，確定進入儲備中心人員名單，并按流程辦理進入儲備中心手續(xù)，與儲備中心做好人員交接工作。各單位“送得出”，儲備中心“接得住”，切實為各單位精干主線力量、提高管理效率提供堅實保障。

3.儲備中心以維護員工利益為基本前提，積極牽引員工轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)職業(yè)生涯二次發(fā)展

儲備中心是公司人力資源的“蓄水池”和“加油站”，以維護員工利益為基本前提，尊重歷史價值，強調(diào)員工歸屬，以提升員工技能、發(fā)揮員工特長為出發(fā)點，牽引員工積極轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型發(fā)展。

進入儲備中心的員工，設(shè)定最多不超過6個月的培訓期，并由公司從有利于其轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型發(fā)展角度量身定制培訓課程。對于積極參加培訓的儲備中心員工，給予一定獎學金予以獎勵，體現(xiàn)激勵性和引導(dǎo)性。

同時，在此期間，公司盡可能為其提供合適的崗位資源。每位儲備中心員工都擁有兩次崗位自主選擇的機會，“進得來”，也“出得去”，使員工價值在培訓和再配置中得到“增值”。對于放棄崗位選擇機會的儲備中心員工，依法解除勞動合同。

儲備中心還是員工轉(zhuǎn)型的穩(wěn)定器。對于確實存在再上崗困難且愿意協(xié)解的，按政策協(xié)商解除勞動合同；對于符合公司規(guī)定，年齡大、轉(zhuǎn)崗難度高、對解除勞動合同存在顧慮的儲備中心員工，可以繼續(xù)選擇居家休息；對于有創(chuàng)業(yè)意愿的，也可以根據(jù)公司規(guī)定選擇保留勞動關(guān)系自主創(chuàng)業(yè)。

各單位是公司深化改革的重要執(zhí)行者，是人力資源使用的第一責任人，應(yīng)根據(jù)儲備中心的功能定位和運作要求，實現(xiàn)人力資源的合理再配置和效用最大化。

（二）明確運作基本要求

在前期形成的《關(guān)于建立人力資源儲備中心建議方案》的基礎(chǔ)上，后續(xù)結(jié)合儲備中心實體化運作的要求，對運作流程和機制進一步完善。

1.基本原則

（1）勞動關(guān)系：職工進儲備中心，勞動關(guān)系不變。

（2）人事關(guān)系：職工進入儲備中心后，人事關(guān)系轉(zhuǎn)至儲備中心。上崗后，人事關(guān)系調(diào)整至擬聘部門。

（3）崗位安排：公司提供的崗位資源由儲備中心統(tǒng)一調(diào)配。在儲備中心期間，結(jié)合職工能力、表現(xiàn)以及崗位資源，將其安排到正式或協(xié)力崗位。對培訓不合格、培訓后仍不勝任崗位、拒聘等請情況的職工予以退出。

（4）薪酬待遇：根據(jù)職工不同來源，在儲備中心不同階段給付薪酬。上崗后，按照所聘崗位薪酬標準執(zhí)行。

2.組織機構(gòu)

獨立設(shè)立人力資源儲備中心實體組織機構(gòu)，關(guān)系掛靠公司人力資源部，主要職責是：

（1）負責中心人員的思想教育、培訓組織、安排階段性專項工作、有關(guān)材料整理、保存等日常管理工作；

（2）負責中心人員的考勤、考核、工資福利發(fā)放；

（3）負責中心人員的上崗指導(dǎo)，組織人員參加集團公司、股份公司內(nèi)部招聘，推薦符合上崗條件的人員上崗；

（4）做好對各廠部的服務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。

3.人員來源

（1）戰(zhàn)略儲備：因公司需要進行戰(zhàn)略儲備的人才。

（2）崗位精簡：因組織機構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化、設(shè)備改造等原因致使崗位精減形成的富余人員。

（3）身體原因：因個人身體原因無法適應(yīng)當前工作負荷的。

（4）績效原因：工作業(yè)績評價為C或連續(xù)兩年能力素質(zhì)評價為3的。

（5）獎懲原因：因公司有關(guān)獎懲規(guī)定解除崗位聘用的。

（6）其他原因：其他符合《崗位聘用管理標準》規(guī)定解除崗位聘用的。

4.運作流程

5.運作模式

6.崗位安排

7.培訓組織

說明：薪酬標準有特殊規(guī)定的，從其規(guī)定。

（1）通用知識培訓原則上控制在三個月，上崗培訓時間根據(jù)所聘崗位有所不同，一般不超過六個月。

（2）戰(zhàn)略儲備人員若培訓考核不合格，則在儲備中心待聘。

（3）培訓方式可根據(jù)人員數(shù)量采用網(wǎng)絡(luò)、視頻和集中授課等多種方式。

（4）在儲備中心人員，若提出個性化培訓需求，視實際情況予以滿足。

8.主要分流渠道

（1）補充空缺崗位：將人力資源儲備中心人員保有量納入公司人力資源平衡計劃，當公司內(nèi)部有崗位空缺時，優(yōu)先從“中心”中挑選專業(yè)、技能符合的人員；無合適人選時，再考慮外部招聘。

（2）安排合適崗位：結(jié)合協(xié)力優(yōu)化，對部分業(yè)務(wù)進行崗位重新設(shè)置或根據(jù)公司加強基礎(chǔ)性工作的要求，形成公司階段性專項工作，建立公司統(tǒng)一調(diào)配的控制崗位，在解決“一代人問題”后，繼續(xù)協(xié)力或取消；對部分確實因身體原因不適合高要求、高負荷的人員，可直接安排到合適崗位。

（3）支援項目建設(shè)：支持集團公司新的事業(yè)以及股份公司范圍的其他單元因新上項目，需要補充人員時，從“中心”中選擇項目需要的合適人員予以推薦。

（4）其他：包括鼓勵員工自主創(chuàng)業(yè)、依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同等。

（三）加強待聘員工人文關(guān)懷

儲備中心實體化運作后，對儲備中心人員的日常管理任務(wù)加大，尤其是在員工隊伍的思想教育、培訓組織、推薦上崗以及處理歷史遺留問題、人員維穩(wěn)等方面的每一個環(huán)節(jié)都需要高度重視，加強管理。在人員進、出儲備中心各階段相關(guān)部門管理職責如下：

根據(jù)儲備中心員工日常管理要求及黨員隊伍建設(shè)要求，在儲備中心建立獨立的黨支部，并配備專職黨支部書記1人，負責黨員隊伍管理及員工日常思想教育工作，持續(xù)加強待聘員工人文關(guān)懷。

黨支部在開展黨史教育、民主評議黨員等規(guī)范黨員的日常性教育的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)揮組織優(yōu)勢，開拓資源，推進員工上（轉(zhuǎn)）崗培訓工作。根據(jù)公司“進現(xiàn)場，走市場”的精神，儲備中心把開拓資源作為重點工作來推進，在儲備中心的公告欄上面不斷更新《儲備中心員工上崗（轉(zhuǎn)崗）培訓錄取情況公告》，大大促進了員工上崗的意愿和信心。針對儲備中心“老弱病殘”的員工比較多特點，結(jié)合新冠病毒的防控要求，黨支部為員工建立“健康臺賬”，同時推出“為民服務(wù)”活動，想方設(shè)法，關(guān)心員工的工作和生活。支委成員通過談心/家訪和慰問等多種渠道來關(guān)心員工的工作和生活，得到了員工的肯定。針對部分不愿意到一線崗位，眼高手低，怕吃苦耐勞的員工，加強疏導(dǎo)和引導(dǎo)。針對極少部分情緒波動大的員工，進行“不穩(wěn)定因素排查”，同時在不放棄原則的基礎(chǔ)上，不斷進行疏導(dǎo)和引導(dǎo)。同時，通過“青年讀書小組”活動、參加寶鋼歷史陳列館“傳承”演講活動、參觀“淞滬抗戰(zhàn)紀念館”等黨性教育基地、組織戶外攝影采風、參加大園區(qū)“神箭趣味”比賽等方式，持續(xù)提升員工精神狀態(tài)，激發(fā)員工工作熱情。

三、成果效果

通過建立人力資源儲備中心，進一步解決了員工的后顧之憂，同時通過與各單位的充分互動，積極爭取崗位資源，真正建立了寶鋼股份公司內(nèi)部人力資源流動的內(nèi)循環(huán)機制，與新事業(yè)職工交流站相比，人力資源資源儲備中心建立，為員工內(nèi)部重新上崗創(chuàng)造了機制條件，主要變化體現(xiàn)在以下方面：

人力資源儲備中心是滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、引導(dǎo)員工持續(xù)進取、促進人才合理流動的機制，體現(xiàn)了以人為本，它的主要功能和作用具體體現(xiàn)在以下五方面：

（一）優(yōu)勝劣汰的助推器。強化績效導(dǎo)向和結(jié)果運用，促使職工樹立崗位危機意識。

（二）人崗匹配的孵化器。將合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人盡其才、人崗匹配。

（三）戰(zhàn)略儲備的容納池。儲備并培養(yǎng)支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才。

（四）職工職業(yè)生涯的加油站。拓展職工能力與視野，使其實現(xiàn)職業(yè)生涯的二次創(chuàng)業(yè)。

（五）職工身心健康的減壓閥。契合職工需求，轉(zhuǎn)換工作環(huán)境。

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